Nives Raič
Kako smo kreirali program za savladavanje poslova i vještina budućnosti u A1 Hrvatska
Nives Raič, Talent & Engagement Expert
Archives for Bruno

Vještine budućnosti

„Samo je promjena stalna“. Eh, da je Heraklit znao koliki će ga citirati, sigurna sam da bi patentirao svoju izreku. Vjerujem kako smo svi svjesni da živimo u vremenu iznimno brzih, svakodnevnih promjena. Prateći trendove današnjice i zahtjeve koje pred nas stavlja suvremena tehnologija, u A1 Hrvatska kreirali smo poseban razvojni program za savladavanje vještina budućnosti za zaposlenike na svim razinama. Projekt je bio na međunarodnoj razini jer smo isti razvojni program paralelno pokrenuli i u A1 Makedonija.

Prilagođavanje promjenama

Logika, ilitiga nit vodilja, bila nam je – tko se prije prilagodi promjenama koje nam donose svakodnevica, digitalizacija, 5G, robotizacija, AI i drugi tehnološki pomaci, izaći će kao pobjednik. Vođeni činjenicom da se trebamo prilagoditi tržištu i pripremiti naše zaposlenike za „novo-normalne“ potrebe, rađa se ideja za razvojnim programom koji je dostupan svima i koji pruža podršku za usvajanje svih potrebnih vještina i znanja budućnosti.
U telco industriji promjene su možda i brže nego drugdje pa upravo zbog toga mi trebamo biti trendsetteri koji će isprobati nove tehnologije i čim prije iskoristiti njihove funkcionalnosti.

Što trebamo učiti danas, da bismo bili konkurentniji sutra?

Kako bismo potaknuli transformaciju na vrijeme i bili spremni na nove načine i pristupe radu, ključan korak bio je identificirati koje vještine i znanja naši zaposlenici trebaju razvijati kako bi bili spremni na sve što budućnost donosi. Istražili smo tako koje se promjene događaju na globalnoj razini, što se događa u svijetu, što kažu HR stručnjaci te koji su to novi načini rada koje donosi digitalizacija. Htjeli smo da naši zaključci budu što relevantniji pa smo uključili i naše kolege, cijenjene stručnjake kako bismo došli do odgovora koje potrebe imaju naši ljudi i koja im znanja trebamo pružiti kako bismo zajedno bili još uspješniji. Tako smo, osim spomenutih tržišnih istraživanja trendova, sagledali i strateške potrebe kompanije kako bismo ono što učimo odmah mogli primijeniti u poslovanju i na taj način paralelno pridonijeti ne samo individualnom uspjehu već i uspjehu kompanije. Na kraju smo sagledali i treći aspekt tzv. funkcionalnu potrebu svakog poslovnog područja kako bismo identificirali stručna znanja i vještine koje će našim zaposlenicima omogućiti da budu još uspješniji u svakodnevnim radnim zadatcima. U identificiranju ovih potrebnih znanja i vještina važnu ulogu imali su strpljivi i vrlo kooperativni članovi našeg Leadership tima i top menadžmenta koji su nam na zajedničkim radionicama pokazali što trebamo učiti danas da bismo bili još konkurentniji i uspješniji sutra.

A1 Future Hub – To Learn is to Grow

Ponosni smo na plod istraživanja i zajedničkog rada – A1 Future HUB, naš novi, sveobuhvatni program razvoja u A1 Hrvatska koji je osmišljen kako bi podržao profesionalni i osobni rast svakog zaposlenika A1 na svim razinama putem formalnih edukacija. Naglasak je stavljen na tri ključna razvojna područja:
 
·         Future and Digital Skills program nudi priliku da se pripremimo za nove načine rada i usvajanje znanja o novim tehnologijama odabirom između triju programa: Talent for the Future, Learn Digital Skills i Agile Organization.
·         Expert Essentials program pruža mogućnost stjecanja ključnih stručnih znanja i mekih vještina specifičnih za određene funkcije i sektore.
·         Future Leaders program omogućit će usavršavanje menadžerskih vještina budućnosti putem dvaju programa – New Managers i Leaders for the Future.

Nove tehnologije donose nove budućnosti

U novom normalnom i u vrijeme stalnih promjena ulaganje u znanje najvrjednija nam je investicija. U svakome od nas krije se potencijal za postizanje nevjerojatnih stvari i samo ga trebamo osloboditi kontinuiranim učenjem. Vjerujem da će naši kolege u A1 Hrvatska i A1 Makedonija prepoznati i iskoristiti mogućnosti koje donosi ovaj program jer je on tu zbog njih. Osobno sam jako ponosna što sam mogla biti dio ove priče koja je tek na svojem početku!

Angelo Gary Markoc
Spremni smo za uvođenje prave 5G mreže
Angelo Gary Markoč, Head of Radio Access Network Development
Archives for Bruno

Budućnost je ovdje, spremni smo za uvođenje prave 5G mreže

U mobilnim mrežama 5. generacije dolazi do značajnih promjena u pristupnoj i temeljnoj mreži kako bi se zadovoljili uvjeti:

• potražnje za kapacitetom bežičnog sučelja (eMBB, engl. Enhanced Mobile Broadband)
• značajnog povećanja broja spojenih uređaja (mMTC, engl. Massive Machine Type Communications)
• kratkog vremena odziva (URLLC, engl. Ultra-Reliable and Low-Latency Communications).

Na taj način odgovara se zahtjevima industrije za dodatnom automatizacijom, potrošačkom i poslovnom virtualnom stvarnosti, implementacijom pametnih gradova i autonomnih vozila, pružanjem usluge linearne televizije putem mobilne mreže i nizom drugih primjena. Jedan od ključnih faktora prilikom implementacije novog tehničkog rješenja je suradnja s postojećim tehničkim rješenjima te je nužno osigurati suživot mobilnih mreža 5. generacije s postojećim mobilnim mrežama 4. generacije.

Predviđena frekvencijska područja za implementaciju mobilnih mreža 5. generacije su:

područje niskih frekvencija (600/700 MHz) – oslobodit će se nakon druge digitalne dividende, a služit će za povećanje pokrivanja 5G signalom uz pružanje usluge kratkog vremena odziva na velikom geografskom području korištenjem mikroslotova
područje srednjih frekvencija (3 GHz – 5 GHz) – glavno frekvencijsko područje predviđeno za inicijalnu implementaciju mobilnih mreža 5. generacije
područje visokih frekvencija (20 GHz – 100 GHz) – predviđeno je za značajno povećanje kapaciteta te pružanje usluge kratkog vremena odziva bežičnog sučelja korištenjem numerologije na mikrolokacijama koje će imati takve potrebe (5G kampusi, razne industrijske potrebe itd.).

Kombinacijom svih navedenih frekvencijskih područja, mobilne mreže 5. generacije odgovaraju na zahtjeve koji su definirani na putu prema gigabitnom društvu.

Provedba detaljnih testiranja 5G prijenosa podataka

U A1 Hrvatska prije svake aktivacije nove tehnologije obavljaju se njezina detaljna testiranja koja obuhvaćaju:

• analizu dokumentacije proizvođača mrežne opreme
• narudžbu potrebnih procesorskih jedinica i pojačala na radiomreži
• narudžbu i testiranje terminala za koje postoji povratna informacija proizvođača da podržavaju traženu tehnologiju na traženom frekvencijskom spektru
• provjeru svih preduvjeta na transportnoj i temeljnoj mreži da bi ciljana testiranja bila uspješno provedena
• pripremu testnih slučajeva za laboratorijsko testiranje
• implementaciju potrebne konfiguracije u laboratorijskim uvjetima
• inicijalno testiranje u laboratorijskim uvjetima
• pripremu za prvu implementaciju na realnoj baznoj stanici
• pripremu testnih slučajeva za testiranje na realnoj baznoj stanici
• implementaciju na realnoj baznoj stanici i provedbu pripremljenih testnih slučajeva.

O 5G 3500 i gigabitnim brzinama prijenosa podataka silazne veze već je napisano puno toga, stoga ćemo se u ovom pregledu fokusirati na 5G 700 kao nečemu potpuno novom što je testirano i implementirano na radijskoj pristupnoj mreži, čime se omogućava pristup 5G tehnologiji na velikom geografskom području, pa tako i onom manje pristupačnom poput otoka i ruralnih krajeva.

A1 prvi u Hrvatskoj testirao 5G mrežu u radiofrekvencijskom pojasu od 700 MHz

Prva takva mreža u Hrvatskoj realizirana je na širem području Bistre te u Zagrebu na A1 kampusu, a istovremeno s korisnicima na području Osijeka, prvog 5G grada u Hrvatskoj, od 1. ožujka testiramo 5G mrežu.

Iako se na 5G 700 ne ostvaruju gigabitne brzine kao na 5G 3500, potrebno je istaknuti kako je prilikom laboratorijskih istraživanja ostvarena brzina prijenosa podataka silazne veze veća od 650 Mbit/s te brzina prijenosa podataka uzlazne veze veća od 120 Mbit/s uz očekivano poboljšanje latencije korištenjem 5G tehnologijom. Postignuti rezultati brzine prijenosa podataka silazne i uzlazne veze ostvareni su kombinacijom s postojećom LTE tehnologijom (4 x 4 MIMO, LTE 1800 i 2600).

Rezultati dobiveni putem laboratorijskih istraživanja zbilja su zanimljivi, prvenstveno iz razloga što je, osim očekivane potvrde poboljšanja latencije prilikom korištenja 5G tehnologijom, dobiven i rezultat koji ukazuje na mogućnost korištenja širokopojasnog pristupa internetu putem 5G 700. Što se tiče silazne veze, dobivena brzina prijenosa podataka adekvatna je onome što je trenutno dostupno na LTE tehnologiji i inferiorna u odnosu na 5G 3500, međutim, dobivena brzina prijenosa podataka uzlazne veze dvostruko je veća od brzine prijenosa podataka koja se može ponuditi na trenutnoj LTE tehnologiji i u rangu je brzine prijenosa podataka uzlazne veze koja se može ponuditi na 5G 3500, ali s jednom bitnom razlikom, a to je da će biti dostupna na puno, puno većem geografskom području.

Za kraj, još malo testiranja

Sljedeći je korak provedba detaljnih testiranja na realnim baznim stanicama koja će nam pokazati možemo li zbilja uživati u prednostima 5G tehnologije na 2. katu podzemne garaže, bez instalacije sustava za unutarnje pokrivanje prostora radijskim signalom, može li nas na granici s Republikom Slovenijom i dalje posluživati bazna stanica iz Bistre, odnosno, možemo li u Anconi uživati na kavi na 5G ćeliji s Visa. Međutim, tu bismo se zasad zaustavili i o rezultatima tih testiranja raspravili u nekom sljedećem blogu, kao i svim novim stvarima koje će nam se (možda) dogoditi prilikom provedbe planiranih testnih scenarija…

Jiří Dvorjančanský, CEO A1 Hrvatska
Naš stav #makeithappen čini nas posebnim
Jiří Dvorjančanský, CEO A1 Hrvatska
Archives for Bruno

Ponosan sam na kulturu koju gradimo u A1 Hrvatska. Nazvao bih je kulturom otvorenosti: prema znanju, novim idejama, izravnim povratnim informacijama, ali i pogreškama.

Narasti od male start-up tvrtke do velike telekomunikacijske, a danas digitalne tvrtke, u kojoj je svoj dom našlo gotovo dvije tisuće zaposlenika, nije bilo nimalo lako. Prije više od dva desetljeća možda se sve činilo kao dalek san, no danas je A1 Hrvatska uspješna tvrtka koja radi na digitalizaciji svih segmenata hrvatskog društva.

Kad mi je prije šest godina povjereno vodstvo tvrtke A1 Hrvatska, bilo je to moje prvo profesionalno iskustvo u ulozi CEO-a. Kad se sad osvrnem na to razdoblje, zapravo je dosta zanimljivo što je, dok sam ja proživljavao osobnu transformaciju vještina, i naša tvrtka u istom razdoblju doživjela transformaciju u digitalnu i agilnu tvrtku. Na tom je putu bilo brojnih izazova, ali i svijetlih trenutaka, uz razvoj brojnih digitalnih rješenja koja svakodnevno olakšavaju život i poslovanje stotinama tisuća naših korisnika i potpunu promjenu načina rada. Tijekom cijelog tog razdoblja intenzivno smo radili i na izgradnji jedinstvene kulture koja nas čini drukčijim mjestom za rad.

Vjerujem da to najbolje mogu objasniti našim stavom #makeithappen jer sadržava cjelokupnu jednostavnost poslovne i kompanijske kulture kakvu njegujemo. Nakon što smo vlastitim primjerom pokazali da se od male inovativne ideje (uz, naravno, puno truda i pozitivnog stava) može stvoriti velika kompanija, želimo da takav „sve je moguće“ mindset imaju naši sadašnji, ali i budući kolege.

Pravim bogatstvom naše tvrtke smatram svakog člana A1 tima koji na posao odvažno dolazi s novim idejama, konstantno razvija nove talente i vještine, koji zadovoljstvo korisnika stavlja visoko na ljestvicu prioriteta i spreman je boriti se za to. Naša je zadaća kao digitalne kompanije stvoriti okruženje u kojemu nove ideje mogu nastati, rasti i stasati, a time potičemo i maksimalan procvat potencijala svih zaposlenika.

Uspjeh tvrtke ovisi o zadovoljstvu njezinih zaposlenika i zato je naša kultura utemeljena na otvorenosti prema znanju i novim idejama, timskoj suradnji i agilnosti u izvedbi. Smatram kako upravo zahvaljujući agilnim načinima rada učinkovitije upotrebljavamo interno znanje i stručnost, ali i osiguravamo veće zadovoljstvo naših korisnika jer ih stavljamo u središte svega što činimo.

Upravo su timski duh i multidisciplinarni pristup plodno polje za razvoj novih rješenja koje digitalno doba svakodnevno diktira.

No naš cilj nije samo ići ukorak s procesima digitalizacije, nego biti njezin predvodnik. Zbog toga dio naše kulture predstavlja i konstantno istraživanje i eksperimentiranje, što naravno ponekad znači da ćemo i pogriješiti. Posebno sam ponosan što smo naučili prihvatiti pogreške i učiti iz njih, a do takvog pristupa nismo došli preko noći, nego smo morali uložiti određeni trud. Važno je znati kako brzo ustati, otresti prašinu sa sebe, nasmiješiti se i izvući pouku iz svega, a potom se ponovno posvetiti cilju koji smo zacrtali ili, ako je nužno, promijeniti smjer.

Mogućnost davanja izravne ali poticajne povratne informacije smatram također iznimno važnim dijelom naše kulture, ali i poželjnog ponašanja svih pojedinaca. Bez obzira na to je li riječ o tehnološkim inovacijama ili našim nadaleko poznatim partyjima i druženjima, vjerujem da je naša jedinstvena kultura zaista dobro okruženje za razvoj kreativnih potencijala svih zaposlenika.

Iznimno sam ponosan što radim ovdje. Svaki radni dan donosi nam nove izazove i mogućnosti i volim taj, rekao bih, neprekinuti tok poslovnog razvoja i inovacija. To me na osobnoj razini puni energijom i pomaže mi kontinuirano učiti od svojih kolega, konkurencije, ali i drugih industrija.

Hvala svim A1 zaposlenicima ili, kako mi to volimo reći, A1 ekipi, čiji rad i trud stvaraju jednu od najprestižnijih digitalnih kompanija u državi. Siguran sam da danas ne bismo bili ovdje gdje jesmo da nije bilo našeg zajedništva i otvorenosti.

Jiří Dvorjančanský



Želiš saznati još? Za više detalja pročitaj Manifest o našoj A1 kulturi.

Viktor Lučić i Nives Raič
ROAD – sustav upravljanja učinkom i razvojem u A1 Hrvatska
Viktor Lučić i Nives Raič
Archives for Bruno

Kako osigurati da ciljevi zaposlenika u sustavu za upravljanje učinkom budu povezani sa strateškim ciljevima tvrtke? Kako omogućiti da takav sustav bude agilan i fleksibilan u promijenjenim okolnostima kao što je npr. pandemija COVID-19? Kako osigurati da u procesu postavljanja ciljeva zaposlenici ne budu u pasivnoj ulozi već da preuzmu odgovornost za svoj učinak i razvoj? Kako prepoznati i nagraditi zaposlenika za izniman doprinos za nešto za što nije dobio cilj? Kako osigurati da razvoj zaposlenika bude u skladu sa stvarnim poslovnim potrebama? Kako zaposlenicima osigurati znanja i vještine neophodne za budući rad? Kako zaposlenici mogu razvijati vještine budućnosti?

Sve su to pitanja koja često susreću svi koji se bave temom upravljanja učinkom i razvojem tj. Performance management (PM). Na tu temu napisano je mnoštvo članaka i knjiga, stručna literatura nudi mnoštvo „recepata“ za uspješan PM sustav ali praksa je, nažalost, prepuna praktičnih problema i disfunkcionalnih primjera.


Primjeri toga su:

– Ciljevi koji nemaju veze sa strateškim prioritetima kompanije,
– Ciljevi koji su samo opis radnog mjesta u malo drugačijoj formi,
– Menadžerski rituali koji se samo „odrađuju“ da bi se opravdao proces dodjele bonusa,
– Godišnji ciljevi koji ne mogu izdržati test vremena već nakon nekoliko mjeseci,
– Razvojni ciljevi su se isključivo fokusirali na trošenje edukacijskih budžeta i zanemarivali sve ostale oblike učenja i razvoja,
– Izostanak povezanosti razvojnih ciljeva sa stvarnim potrebama zaposlenika i odjela
– Izazov kako primijeniti naučenu teoriju u praksi
– Preslaba komunikacija ili izostanak iste u odnosu menadžera i zaposlenika
– Premala diferencijacija u bonusima između iznimno visokog i uobičajenog, standardnog učinka.


Zbog svih tih razloga tijekom drugog dijela 2019. te godine u A1 Hrvatska pokrenut je projekt pod nazivom ROAD koji je imao za cilj odgovoriti na ove izazove i prilagoditi novi PM sustav potrebama kompanije i dinamičnog ICT sektora. Ovdje ćemo ukratko opisati sve ključne elemente sustava kojeg smo implementirali u A1.

Godišnji razgovor tzv. „ROAD dialogue“

Formalni razgovor između zaposlenika i menadžera tijekom kojega se razgovara o prošlim postignućima i budućoj poslovnim prioritetima kao i o potrebama za razvojem, nazvali smo ROAD dialogue. Osim komuniciranja strategije odjela za iduću godinu kao i kompanije u cjelini, tijekom tog razgovora definiraju se poslovni i razvojni ciljevi zaposlenika, njegove ambicije i aspiracije, kao i neke eventualne specifične aktivnosti npr. plan unaprjeđenja radnog učinka.

Proces postavljanja poslovnih ciljeva i praćenje napretka

Izuzetno je važno da svaki poslovni cilj koji se upisuje u sustav bude povezan sa strateškim ciljevima A1 Hrvatska na višoj razini. Tako svaki zaposlenik može točno razumjeti kako njegov individualni cilj sudjeluje u ostvarenju kompanijskih ciljeva, a to je ujedno i najbolji način da se strategija „iskomunicira i spusti“ do svakog od zaposlenika. Metodologija koju smo koristili u ovom procesu je „Objectives and Key results – OKR“, a za strukturu strateških prioriteta smo koristili neke elemente „Balanced Scorecard – BSC“ metode. Pojedine specifične ciljeve za koje smo unaprijed imali definirane ključne rezultate („Key Results“) smo unaprijed unijeli u sustav kako bi osigurali da svi takvi ciljevi imaju ključne rezultate koji su u potpunosti u skladu s našim poslovnim planom. Na taj način, ostvarenje osobnog cilja zaposlenika znači i ostvarenje kompanijskog cilja. Druga velika prednost takvog pristupa je da svi zaposlenici koji rade na jednoj strateškoj temi vide u sustavu tko još od njegovih kolega radi na istoj temi, ali možda iz perspektive neke druge poslovne funkcije. Npr. zaposlenik iz marketinga će jasno vidjeti da dijeli cilj s kolegom iz tehnike, i iako svaki od njih ima drugačije ključne rezultate, ali cilj je u konačnici isti za obojicu. Transparentnost i krosfunkcionalnost neke su od ključnih karakteristika OKR metodologije.

Nakon dogovora zaposlenika i menadžera o sadržaju cilja, poželjno je da zaposlenik sam unese prijedlog cilja u sustav, a menadžer ga treba potvrditi. Na taj način, osim ubrzanja i olakšanja procesa, zaposlenik je osobno uključen u definiranje cilja i njegov angažman će nesumnjivo biti veći. Ukoliko je potrebno dodatno pojašnjenje, zaposlenik samo u sustavu treba zatražiti „check-in“ sa svojim menadžerom, što je još jedan od načina na koji smo htjeli promovirati kulturu feedback-a u A1 Hrvatska. Na ovaj način HR timu je stalno dostupna statistika o učestalosti feedback razgovora menadžera s njihovim timovima.

Proces postavljanja razvojnih ciljeva

Iako se najveći dio razvoja zaposlenika odvija kroz posao, to ne znači da njihov razvoj možemo pustiti da se samo „događa“ bez plana. Izuzetno je važno da postoji fokus u razvoju te da se razvoj zaposlenika planira u skladu s poslovnim potrebama kako bi osigurali da se on zaista i desi te da se naučeno primjenjuje u svakodnevnom poslu.

Stjecanje novih znanja i vještina kroz učenje mora biti u funkciji povećavanja produktivnosti i postizanja poslovnih ciljeva, pa samim time odabir razvojne aktivnosti i edukacije mora biti povezan sa stvarnim poslovnim potrebama. U A1 vjerujemo da razvoj treba planirati, a ne pustiti da se dešava sam po sebi pa tako zaposlenici tijekom godine mogu unositi svoje razvojne potrebe (ciljeve i aktivnosti) kako bi stekli potrebna znanja i vještine neophodne za ostvarivanje poslovnih ciljeva i prilagodbu na nove načine rada.

Specifičnost procesa postavljanja razvojnih ciljeva je odmak od uobičajene pojave da se razvojni ciljevi svedu isključivo na edukacije. U cilju ostvarivanja razvojnog cilja zaposlenici mogu unutar svog IDP-a odabrati različite tipove razvojnih aktivnosti. Kad govorimo o razvoju, na pamet nam odmah padnu formalne edukacije i treninzi. Ako neko vrijeme nismo bili na nekom formalnom treningu, konferenciji ili edukaciji, možemo imati osjećaj da dugo nismo naučili ništa novo. Međutim istina je potpuno suprotna. Iako je formalna edukacija važna, ona čini samo 10% aktivnosti putem kojih učimo. 20% učenja odvija se učenjem od drugih ljudi, a 70% razvoja odvija se učenjem na radnom mjestu, odnosno kroz direktno iskustvo. Vjerujemo da je najučinkovitiji način učenja i razvoja zapravo kombinacija razvojnih aktivnosti te potičemo naše zaposlenike da se prilikom planiranja razvoja prisjete pravila 70-20-20.Pored formalnog učenja, razvoj zaposlenika se odvija i u formi mentorstva, coachinga, povratne informacije od menadžera i kolega, kao i kroz svakodnevni posao na projektima, prezentacijama itd…

Svi ti oblici učenja su zastupljeni u procesu kako bi se postigao maksimalni učinak savladavanja novih znanja i njihova primjena u praksi. Naravno, svi razvojni ciljevi trebaju biti direktno povezani sa poslovnim potrebama i odjela i zaposlenika osobno. Ponuda edukacija u A1 Hrvatska je iznimno bogata, a sastoji se od stručnih treninga, konferencija i certifikata, preko programa za razvoj naprednih digitalnih vještina na kojima se uči o najnovijim tehnologijama i načinima rada (npr. 5G, Data Analytics, Artificial Intelligence & Machine Learning, Digital & Growth Marketing, Agile,…), do programa za razvoj vještina budućnosti poput kreativnosti ili emocionalne inteligencije, itd. To omogućava svakom zaposleniku da maksimalno razvije sve svoje potencijale i to poslije primjeni u praksi.

Proces evaluacije ciljeva i nagrađivanje

Jedna od većih promjena u procesu upravljanja učinkom je da se ciljevi mogu započeti i završiti u bilo kojem trenutku, odnosno nema više tzv. kalendara ciljeva, nego je sustav stalno otvoren. Takav princip je omogućio iznimnu agilnost procesa kojeg smo, silom prilika, morali testirati upravo sada, suočeni sa pandemijom COVID-19, koja je od nas zahtijevala brze promjene prioriteta i sposobnost brze promjene smjera u strategiji kompanije. Druga velika promjena je uvođenje tzv. „HOW“ komponente u proces evaluacije i nagrađivanja kao obaveznog dijela procesa i prilikom svakog procjenjivanja učinka potrebno je procijeniti da li se zaposlenik pridržava i aktivno promovira principe naše korporativne kulture. Na taj način smanjuje se mogućnost da se „trčanje za ciljevima“ pretvori u svoju suprotnost gdje se zanemaruje svakodnevni posao, loše ophodi prema kolegama i slično. Treća novina je da povratna informacija prema zaposleniku o uspješnosti rada na cilju nije u formi ocjene već u kvalitativnoj formi, koje stvari je dobro radio, na kojima još treba poraditi, gdje se treba dodatno razvijati. Na taj način zaposlenik dobiva konkretnu informaciju koja mu može pomoći da poboljša svoj učinak u budućnosti. Na osnovu svih ovih ulaznih parametara, menadžer unosi prijedlog bonusa tj. nagrade za svoje zaposlenike. Takve isplate su koncipirane da se odvijaju barem dva puta godišnje kako bi zaposlenik kraće čekao na svoju nagradu.

Nagrade za izniman doprinos tzv. „Extra mile“

Tijekom rada na projektu postavilo se pitanje kako brzo, na ad hoc način, prepoznati i nagraditi zaposlenika za doprinos koji mu nije zadan u ciljevima. Takvih situacija u svakodnevnom menadžerskom poslu ima jako puno. Npr. jedan naš kolega je sam implementirao poboljšanje procesa i ostvario značajnu uštedu, drugi je sam otklonio kvar na sustavu i osigurao nesmetanu uslugu za naše korisnike. Svi ti slučajevi potaknuli su nas da kreiramo „Extra mile nagradu“ koja se u literaturi još spominje pod nazivom spot bonus. Osim samog bonusa, neke Extra mile nagrade mogu uključivati i intenzivan proces internog komuniciranja koji takve situacije promovira kao poželjno kompanijsko ponašanje i na taj način pojačava efekt same nagrade. Prilikom unosa nagrade važno je povezati ju sa jednim od principa naše kompanijske kulture pa se i na taj način promoviraju vrijednosti koje njegujemo u A1 Hrvatska.

Kalibracija učinka i potencijala „ROAD Forum“

Cijeli ROAD proces koji započinje s godišnjim razgovorom, postavljanjem poslovnih i razvojnih ciljeva te evaluacijom i nagrađivanjem, na kraju kalendarske godine završava sa procesom kalibracije učinka i potencijala svih zaposlenika pod nazivom ROAD Forum. Kao rezultat tog procesa, s obzirom na ostvareni učinak i procijenjen potencijal zaposlenika, definira se nekoliko ključnih kategorija zaposlenika (npr. talenti, nasljednici,…) za koje se onda, početkom iduće godine na ROAD dialogue-u, planiraju konkretni razvojni ciljevi.

Kako da uvedene promjene postanu dio ponašanja?

Ukratko, novi sustav upravljanja učinkom i razvojem u A1 Hrvatska „ROAD“ donio je niz promjena koje sada u praksi moraju postati dio ponašanja i menadžera i zaposlenika. Za to je potrebna intenzivna interna komunikacija, radionice i stalna podrška svim dionicima procesa.

Ivana Mandušić Hrupački
AGILE LEADERSHIP – Stand differently, walk differently, talk differently
Ivana Mandušić Hrupački
Archives for Bruno

Puno prije situacije u kojoj smo se sada našli digitalna transformacija mijenjala je svijet oko nas i puno nam je toga bilo novo. No od ožujka 2020. svjedočimo brzini promjene koju nitko do sada nije vidio.

U 4 mjeseca bezbroj puta čula sam pitanja – kako sada funkcioniraju naši agilni timovi, što im pomaže a što odmaže, trebaju li što prije nazad u svoje sobe koje smo im kreirali u našoj open-space zgradi, što bih rekla da je najbolje u tom svemu…

I odgovore je bilo nemoguće znati odmah niti je bilo moguće naći ih negdje u teoriji, ali kako je vrijeme prolazilo, odgovori su se formirali:

– U neizvjesnim situacijama, forma jako pomaže – bez obzira je li prostor virtualan ili fizički, agilne ceremonije drže tim skupa

– Backlog i planiranje sprinta je iznimno važno ako se želimo fokusirati na ostvarenje krajnjeg cilja, ne mogu ni zamisliti kako je to izgleda kada zadaci lete po mailovima

– Daily stand-up uspješno „ubija“ bezbrojne izvještaje, prezentacije i nepotrebne sastanke, to je najbolje potrošenih 15 minuta u danu

– Tim uopće ne mora biti u jednoj sobi. Lakše je sigurno, ali MS Planner ili Jira funkcioniraju skroz ok, bitno da cijeli tim gleda u isti virtualni prostor

– Jednom kada se uhodamo s dvotjednim review sastancima na kojima slavimo uspjehe i tražimo povratnu informaciju svih zainteresiranih, nema više traženja termina da bi svaki pojedini stakeholder čuo što se događa
– Uspješne retrospektive se ne događaju preko noći, ali jednom kada se postigne kontinuitet i još važnije, povjerenje tima, to je pravo mjesto za refleksiju i rješavanje problema.


Ustvari, agile mindset i metodologija puno nas mogu naučiti o tome kako raditi efikasno sada kada radimo drugačije.

Drugačiji stil vođenja postaje presudan

Sve navedeno ne paše u leadership kojeg smo poznavali (i učili) prije, stoga svjedočimo novim ponašanjima naših leadera, sumiranim pod nazivom Agile Leadership.

Da bi agilni model rada funkcionirao, ključno je da se u paraleli s uspostavljanjem timske agilnosti mijenja i stil vođenja. A biti leader u promjenljivoj i kompleksnoj okolini, primjenjujući principe tzv. lean managementa i servant leadershipa , pokazao se kao iznimno uspješan u #novom normalnom.

Budući da smo prepoznali važnost agile leadershipa, i nama to nije samo još jedan buzzword, pripremili smo za naše leadere šalabahter u obliku tips&trick vodeći računa da nemaju svi agilni tim. I dok smo slagali materijal koji sadrži detalje oko agilnih ceremonija (daily stand-up, planiranje, review, retrospektiva) vrlo je jasno bilo da se sve može primijeniti na bilo kakav tim, linijski, projektni, waterfall, a naravno i scrum otkuda je sve i počelo.

„One size does not fit all“

Kada pričamo o ulozi leadera u svemu ovome, sada već postoje bezbrojna istraživanja koja ističu da određene kvalitete managera, poput velike stručnosti iz domene, odlučnosti, autoriteta i fokusa na kratkoročne ciljeve, sve više ustupaju mjesto vještinama poput poniznosti, prilagodljivosti, vizije i angažiranosti. Agile Leadership je upravo put u tom smjeru – kreiranje prave okoline da bi tim mogao napredovati. I tu naravno ne znači da tim treba pustiti da bude sam i ukloniti ulogu managera, baš suprotno, manager tu ima vrlo jasnu ulogu, a to je pronaći balans između potpune slobode i zrelosti tima u pojedinim fazama postojanja tima, osigurati kulturu feedbacka i inovativnosti, te prihvatiti neuspjehe jednako kao i uspjehe. Iz prakse naših agilnih timova vidimo da će tim preuzeti inicijativu kada imaju količinu slobode koja paše zrelosti baš tog tima. Damo li previše slobode nezrelom timu, oni bi se mogli osjetiti frustriranima, no damo li premalo slobode zrelom timu, osjećat će se kao u zatvoru. Agile leader tu igra ključnu ulogu, kao svojevrsni facilitator „ownershipa“, a uz to, uloga nekoga tko uklanja prepreke kako bi tim bio bolji i brži, iznimno je važna.

Eksperimentiramo i tako učimo

U svemu tome puno je tu nepoznanica i pitanja, od toga kada tim treba pustiti a kada ipak dati neke konkretnije smjernice, preko eliminacije nekih dobro uhodanih managerskih praksi da bi se stiglo otići na svaki review, osigurati coaching i mentoring i pratiti „zdravlje“ tima, ali zaista zanimljivo je gledati promjene iz dana u dan, skupljati uspjehe ali i učiti na neuspjesima. I ono što je za veliku kompaniju važno, uspjeli smo prijeći u kulturu vođenu stavom „idemo probati pa ćemo vidjeti kako će ispasti“ a to je korak bliže uspješnom navigiranju nepoznatih mora i ucrtavanju novih karti.

 Iva Babić
How do we grow through people around us?
Iva Babić
Archives for Bruno

The most common answer in the latest interviews we had for a position in our team to the question what’s important to you was: “I want to work in a place where I can learn and grow”. It got me thinking about growth. I realized, for me, one of the most important platforms for growth are interactions with other people. So I started thinking about the people who had the biggest impact on me.

Once I wrote it all down, I noticed the different roles that those people have and I realized that every role is equally important. So, here I will point out one role per person, but of course, they all can have different roles in different situations.

Hopefully, by the end of this article you will not be thinking about my list of people, but you will start revising yours. Maybe you’ll even end up with the conclusion that your colleague who always challenges you is not so bad to have around after all 🙂

The one that inspires and motivates

The friend that reads a lot and is always open for a feedback session. She pulls out insights from every situation and she inspires me to do the same. She always brings up something new to the table – different view, topic or research. The one that makes me choose books and Ted Talks over Netflix. Even when I’m tired.

Mentor. Friend. Brother from another mother.

I always wanted to have a mentor. One day I realized that I do have it, it’s just that I call her Mika. I worship her because of her values – sincerity, commitment and focus on the greater good. We talk about life, work and relationships. Together we come to a solution for all the complicated situations we encounter at work and in life.

Mr. Different

Yin-Yang. I’m into digital. He’s not. 30+ and doesn’t have m-banking but he widens my horizons. We debate about culture, cooking, politics. He grounds me when needed but at the same time pushes me to the world of unlimited imagination and makes me look at things from a different angle. It’s not rare that our conversations help me reach ideas and solutions.

Cheerleader

We drink beer and talk about innovations, trends in tech industries, software development. We are in different industries, but we have similar skill sets. I cheer for her, she cheers for me. We believe in each other and we will always extract something positive from one another. And sometimes that little splash of self-confidence is just what I need to nail things down.

Challenger

Opposite to the cheerleader, this friend always has hundreds of questions after which I have to go back and think things through again. Why this, why that, could it be different, it’s ok, but… Even when I think I have the perfect pitch prepared, with him I can feel like everything is just not good enough. Then again, due to his questions I don’t go with the first answer or idea – I dig even deeper and the outcomes tend to be way better.

Leader

Trusting, inspiring, gives me space. This person believes that argument is the key. She is present in the moment. She makes tough decisions and with her I can learn by doing, but I learn a whole lot just by watching.

Mr. & Miss. Bad Example

I’m sure we all have at least one example of the person who makes us feel bad and we just don’t trust that person. It can be the boss who is focused only on himself, a colleague who has the guts to take all the recognition for the team work or somebody who leaves you alone when things get tough. I’m grateful for these examples and I often use them as a learning curve – to do the exact opposite so people around me wouldn’t feel as I did.

So, what are important messages from this little exercise?

If one wants to learn, he can learn from everything and everybody.

We can always grow through interactions – through all of them. Even when we feel like we are not in a motivating environment, we can use those bad examples around us and learn from them so we don’t make the same mistakes.

It’s important to have different people and different roles around us.

If we are surrounded only with cheerleaders or people similar to us, we are losing the opportunity to grow. Why? Because nobody is challenging us to look at things differently. Nobody is here to open our horizons.

When helping others to grow, we are growing with them.

Few months ago I started to mentor others. In this process I revise and rethink everything I know. Every conversation brings a new value on the things I know and also points out things that I don’t know.

Try writing down your list of people. Who is important to you and why? Think about what impact they have on you but also what you can do for them and their development.

Dariana Erak Orbanić
Job change in the midst of a pandemic
Dariana Erak Orbanić
Archives for Bruno

Stories that start with “if someone had told me…” are often the best ones to share. So here goes one – if someone had told me that I’ll be in a completely new management role that I’ve never been before, in the middle of a global crisis, leading a team that serves a major part of the sales force in A1 Hrvatska, I would have told them…well, I would actually tell them – bring it on!

It might seem like an oxymoron – but stepping out of your comfort zone can become a habit, once you’ve experienced all the richness and growth one may get from it. Unexpected circumstances require adapting to them quickly and overcoming the obstacles along the way. We did both.

How do we serve our sales force?

The core of our work lies within supporting all our sales channels in their everyday direct contact with our customers. Our key responsibility is to actively work on continuous improvement of sales processes, to develop new and innovative sales tools, to coordinate all the sales-related business requirements and to integrate them within every activity in our company.

It requires innovation, creativity, collaboration, agility, flexibility, self-organization (and some project management skills 🙂 ). We often like to think of ourselves as a “bridge” between our frontline and the rest of the organization. And we keep the information flow constant in both directions

How we adapted to the new normal?

“Own it and do it” – the one true leading principle of our everyday team life.

On an operational note – this means continuous daily team collaboration, sharing ideas and expertise, as well as jumping in and stepping up when needed.

The team welcomed me with open hands and gave me their expertise, and I saw the opportunity to give back – through acting by servant leadership principles – giving the team a helping hand and helping them develop further and perform as highly as possible, with sharing enthusiasm for what we do and the energy to do it.

Right at the date of my fresh start with the team, we ended up in a nation-wide lockdown. One of the first tasks that had to be done was to support shift of our sales colleagues to working from home model, meaning to adapt our sales processes to run smoothly and continuously for the customers.

At that point in time, we were in a situation where none of us have been before. It wouldn’t be fair to say it was easy – we had to work extra, ask for help and engage a lot of colleagues and invent new solutions that no one tested or used before. Sometimes all we had was an idea and huge amount of calls and coordination activities during the day to implement it. We didn’t have “the perfect recipe” to follow, it wasn’t all fairy tales and roses, but we did it anyway. And all that while we never saw each other in the office.

If there is a bright spot as to how the crisis affected our current and future way of work, it is definitely that it strengthen the relationship amongst colleagues, regardless of the physical place of work – be it our office workplace or working from home – we never felt more connected.

Borna Bejuk
Hoće li nam roboti koji čitaju hrvatski jezik oduzeti posao?
Borna Bejuk
Archives for Bruno

Ajme, evo ga opet. Pa nije me bilo samo par dana. Zatrpan mi je email inbox. Zar ne bi bilo divno da netko drugi umjesto mene čita i razvrstava emailove? Živimo u 21. stoljeću… Pa mora postojati bolje rješenje.

Sigurno nam je poznata ovakva situacija. Ako nismo sami imali prilike iskusiti inbox pun nepročitane pošte, onda smo zasigurno čuli nekog od kolega da se žali na previše emailova. Nadalje, većina firmi ima službenu email adresu putem koje prima raznu poštu od strane korisnika koji imaju pregršt pitanja, zahtjeva i žalbi.

Najčešće postoji potreba da se te emailove razvrsta u grupe tako da je za jednu grupu emailova odgovorna određena osoba ili odjel. Dakle, emailove netko mora pročitati s razumijevanjem i staviti u pravilnu grupu. Svakome je jasno da je to vremenski zahtjevan posao. Problem postaje očitiji na konkretnom primjeru A1 Hrvatske kada shvatimo da se radi o brojci od nekoliko tisuća emailova koji pristižu u redovitim intervalima. Pokušat ću približiti područje obrade prirodnog jezika kao tehnologiju koja nam je pomogla u rješavanju spomenutog problema.

Što je to NLP? Ne, ne pričamo o psihologiji, već o obradi prirodnog jezika.

Jasno je da bi neka vrsta automatiziranog čitanja, razumijevanja i grupiranja emailova bila od velike pomoći. Odlučili smo razviti interno rješenje koje je u stanju učiniti upravo to. No, od kuda početi? Očito rješenje bilo je okrenuti se strojnom učenju (engl. Machine Learning, ML) i obradi prirodnog jezika (engl. Natural Language Processing, NLP). Čekaj malo, vrati se nazad, učenje čega?

Strojno učenje grana je računarske znanosti koja se bavi algoritmima koji uče kroz primjere. Ljudi su se zapitali može li računalo, umjesto da ljudi ručno sastave pravila, samo izgraditi pravila potrebna za rješavanje problema. Postoje mnogi zadaci za koje bi ručno sastavljanje problema bilo preteško ili neisplativo.

Jedan primjer takvog zadatka jest razlikovanje slika pasa od slika mačaka. Kako bismo računalu opisali sve potrebne korake koje mora napraviti kako bi razlikovao slike ako ni mi sami nismo svjesni svih koraka koje učinimo kada pogledamo sliku? Hoćemo li pokušati računalu opisati kako izgledaju uši mačke ili njuška psa iz bilo kojeg mogućeg kuta? To bi zaista bio težak posao. Arthur Samuel, američki računalni znanstvenik koji je uveo pojam strojno učenje u literaturu, napisao je na ovu temu u svojem eseju “Artificial Intelligence: A Frontier of Automation” iz 1962. godine sljedeće:

“Programming a computer for such computations is, at best, a difficult task, not primarily because of any inherent complexity in the computer itself but, rather, because of the need to spell out every minute step of the process in the most exasperating detail. Computers, as any programmer will tell you, are giant morons, not giant brains.”

Dakle, rješenje nije ručno pisanje pravila, već automatiziranim postupkom pustiti računalo da uz pomoć već riješenih primjera samo nađe pravila potrebna za rješavanje određenog zadatka.

Područje obrade prirodnog jezika bavi se načinima na koje računalo obrađuje prirodni jezik pod čime se misli na naš svakodnevni jezik koji koristimo u komunikaciji s drugim ljudima. Zovemo ga prirodni jezik kako bi ga razlikovali od pojma programski jezik koji se koristi za davanje naredbi računalu. Spoj obrade prirodnog jezika i strojnog učenja moćna je kombinacija za rješavanje problema klasifikacije emailova. I kako to sve onda zajedno funkcionira? Tekst emaila pretvara se, uz pomoć metoda obrade prirodnog jezika, u niz realnih brojeva s kojima računalo može raditi, a zatim algoritam metodama strojnog učenja nauči razvrstavati emailove na temelju već razvrstanih emailova iz prošlosti koji služe kao primjeri za učenje.

I on stvarno razumije hrvatski? (Obrada prirodnog jezika je teška)

AI-complete. Zvuči fora i pomalo zastrašujuće, no radi se o jednostavnom konceptu. U AI-complete kategoriju stavljamo one probleme iz područja umjetne inteligencije koji zahtijevaju da je računalo na razini ljudske inteligencije kako bi ih moglo riješiti. Razumijevanje jezika smatra se AI-complete problemom implicirajući da se razumijevanje jezika ne može riješiti jednim specifičnim algoritmom, već da je potreban niz različitih sustava. Zašto je razumijevanje teksta tako teško?

Jedan od problema koji razumijevanje teksta čini kompliciranim zadatkom je dvosmislenost teksta. Svi smo mi svakodnevno u situaciji da nismo sigurni što je naš sugovornik mislio u nekoj situaciji. Prirodni jezik je za razliku od programskih jezika, koji su s namjerom dizajnirani da ne mogu biti dvoznačni, pun prepreka za prepoznavanje pravog značenja teksta. Tekst može biti kompleksan, sarkastičan, ovisan o kontekstu, nejasan te se često oslanja na zdravorazumsko znanje o svijetu. Naš sugovornik može pretpostaviti da smo upoznati s nekim činjenicama koje ne mora eksplicitno spomenuti u razgovoru kako bismo ga uspješno shvatili. Kada ta pretpostavka nije zadovoljena, mi ćemo postaviti dodatno pitanje kako bismo saznali točan kontekst ili prešutjeti da nismo shvatili o čemu priča. Također, postoji puno činjenica o svijetu koje ljudi koriste kako bi zaključili pravo značenje neke rečenice. Ako nas npr. netko pita o uvjetima korištenja SIM kartice u Austriji, moći ćemo na temelju našeg znanja o svijetu zaključiti da se osoba interesira o korištenju roaming usluge u inozemstvu.

Računalu bi bilo najjednostavnije da svi pričamo formalnim jezicima utemeljenim na matematici, no komunikacija ne bi bila tako zabavna i brza. Koristeći razne skraćenice i temeljne pretpostavke, ljudi olakšavaju međusobnu komunikaciju, ali i uvode mogućnost raznih interpretacija neke rečenice. Ponekad osoba neće niti biti svjesna da postoji drugačija interpretacija rečenice od one koju je ona pronašla. Postoji više načina na koje rečenica može biti dvosmislena, no pogledajmo samo jedan klasičan primjer iz literature:

“Vidio sam čovjeka s dalekozorom.“

gdje je jedna moguća interpretacija da smo vidjeli čovjeka koji je imao dalekozor, a druga da smo mi koristili dalekozor kada smo ugledali čovjeka.

Nadalje, kompleksnost obrade jezika ovisi i o tome koliko ljudi koristi taj jezik. Za engleski jezik postoji velik broj alata, podataka i ljudi koji se bave raznim problemima. Naravno, za hrvatski jezik to je u potpunosti drugačija priča. Ne samo što nedostaje alata i podataka, već je i sam jezik znatno kompliciraniji od engleskog imajući na umu padeže, glagolska vremena, dijakritike i složene jezične konstrukcije. Time je za hrvatski jezik potreban i veći broj podataka, alata i tehnika pretprocesiranja teksta, kako bi se postigao sličan rezultat kao nad engleskim jezikom.

Zamke i problemi u algoritmima strojnog učenja

Kao kod svake automatizacije procesa, i s algoritmima strojnog učenja treba biti oprezan. Postoji mnogo načina na koje možemo naše algoritme učiniti pristranima ovisno o podacima nad kojima smo trenirali algoritam. Zamislimo da radimo na detekciji spam emailova i koristimo klasifikator koji je na temelju primjera za učenje naučio diskriminirati na osnovi narječja koje se koristi u tekstu emaila. To bi se moglo dogoditi u slučaju da se među primjerima za učenje spam klase koriste tekstovi na samo jednom narječju, a među primjerima za učenje nema važnih emailova na tom narječju. To bi bio ozbiljan problem. Također, nikako ne bismo htjeli da sustav ignorira važan email našeg kolege jer se u tekstu emaila koriste riječi koje je algoritam u fazi treniranja vidio samo među primjerima spam klase. Dakle, bitno je imati reprezentativne i nepristrane podatke za učenje kako algoritam ne bi naučio razliku između spama i važnog emaila nad detaljima koji uopće nisu bitni za odlučivanje o tome je li neki email spam.

Još jedan zanimljiv slučaj opasnog korištenja algoritama strojnog učenja u domeni sustava preporučivanja je slučaj platforme YouTube. Platformi YouTube je glavni cilj povećanje vremena koje prosječan korisnik provede gledajući videozapise. Logika je jasna. Ako su korisnici dulje na platformi, to znači da su sretniji sadržajem kojeg pronalaze. No, razni istraživači su prepoznali negativne posljedice ovakve opsesije jednom metrikom. Algoritmi preporučuju videozapise koji tvrde da glavni mediji kriju istinu o nekoj temi i kako im ne treba vjerovati. Ljudi će zbog toga više vremena provoditi na YouTube platformi kako bi saznali “prave” informacije te se time često promoviraju i šire radikalni pogledi na popularne teme.

Za sada smo mirni

Ne, roboti nam neće tako brzo oduzeti posao. Postoji mnogo različitih složenih poslova koje je nemoguće riješiti jednim potezom. Važno je ne precijeniti sposobnosti NLP sustava i podcijeniti ograničenja što nas vodi do senzacionalnih projekata koji ne uspijevaju isporučiti obećane rezultate. Isto tako je važno ne podcijeniti sposobnosti i uveličati ograničenja što dovodi do toga da se odustaje od projekata pod izlikom da je nemoguće riješiti neki problem. Istina je negdje u sredini kao i s većinom novih tehnologija. Bitno je isprobati kako sustav radi na problemu u manjem opsegu te postepeno sustav dovesti do razine koja je spremna za produkciju.
Obrada prirodnog jezika i strojno učenje nam mogu uvelike olakšati živote, ako prepoznamo prikladan problem i savjesno koristimo nove tehnologije. Projekt klasifikacije emailova je konkretna primjena tehnologije strojnog učenja s odličnim rezultatima koji znatno pomaže agentima korisničke službe. Vjerujem kako će se s vremenom širiti opseg poslova nad kojima su ovi alati primjenjivi. Klasifikacija emailova je tek prvi korak na putu prema bržem i efikasnijem poslovanju.

Zrinka Raguž
How I Ended up in a Job Role that Fits Me Perfectly
Zrinka Raguž
Archives for Bruno

Ever since I started school, I’ve been interested in various fields. It was hard to decide what I should study because I couldn’t see myself specializing in only one field and doing the same thing over and over again. We are taught from an early age that we have to find our one true calling, but I wasn’t wired this way. Later on, when asked about motivation in job interviews, my response was always: I want to learn new things. If you have recognized yourself in this, here’s my story. 

I joined A1 only two years ago, but a lot has happened since then and it seems much longer. I changed three different roles and currently work as a Senior Digital Platforms Specialist aka Product Owner. ☺ 

I started at Customer Relationship and Value Management where I got the first insight into the telco industry.

It was really hard at the beginning to understand telco language and abbreviations, long corporate processes, and finally, where I could add value. When I look back, it was the best possible place to start, because at CRVM you get a good understanding of the data, and decisions are made only based on them. Moreover, it was a good fit for me because I liked covering both analytics and being creative. 

Soon I started collaborating with the digital team and we started looking for ways to combine traditional and digital channels. We were focused on driving retention and engaging customers on our mobile app. We were a great team because everybody brought their experience and new ideas to the table. It was the very first time campaigns were done this way and I like to think we paved the way for how things work today. All of us remember that time very fondly and I learned there that it’s so easy and great to work with like-minded and proactive people. 

When the opportunity arose, I changed the team.

It wasn’t easy because I was very comfortable in my role, but I was aware that this was the best next step for my further development. Now I can say that it really was. The transition to the digital team was seamless and I handled digital customer engagement on our self-care platforms, but from the other side. I was managing different activities to acquire new customers and to understand the behavior of the existing ones. Data analysis was a major part because we always looked for the numbers to support UX decisions. I loved the team and soon I learned that the way we work together matters the most. Always look for a team where communication is open, feedback is honest and people root for one another. Then the output just blossoms.

When I felt I needed a step further and an end-to-end responsibility, I didn’t even have to ask for it.

I got the role of a Product Owner and the journey I’m still on began. Many times I have been a beginner at something, but this was probably the toughest one. Without all of the previous experience and being a very practical, hands-on-learner, the transition would have been even harder. I like to dig as much as needed to understand problems and crack them, which has proved to be the right way so far. What you get with experience is the confidence you will find a way to adapt and handle whatever you stumble upon and eventually add value. Sometimes it will take longer than you thought at first, but that’s all part of the learning curve.  

My key message

Make the next step even when you’re not completely sure if it’s the right one. With the different types of roles and topics you’ve worked on, you’ll become a fast learner and will be able to adapt to new circumstances quickly. That is the single most important skill in today’s business world. Don’t be afraid of change. Explore, scan and follow your curiosity. You will know when you find the right place and people to help you grow.

Petar Babić
5 razloga zbog kojih sam zadovoljan biti podatkovni analitičar u A1
Petar Babić
Archives for Bruno
Tim

Krenut ću od tima i svih kolega s kojima svakodnevno surađujem. Najuži tim čini nas 6 analitičara koji smo jedni uz druge u svakom trenutku, a timski duh se osjeća kada god netko postavi pitanje ili zatraži pomoć vezano za neki zadatak koji radi prvi put. Uvijek je tu netko tko će uskočiti i dati smjernice kako pristupiti problemu ili podijeliti svoje prijašnje iskustvo rješavanja istog, a do rješenja se često dolazi brainstormanjem ideja cijelog tima. Kao primjer navodim nedavan period karantene i potresa u Zagrebu kada se pojavio pojačan broj zahtjeva za analitikom više područja poslovanja u kratkom vremenu. Većina tih analiza radila se prvi put te bi individualan pristup doveo do neuspjeha u rješavanju u tako kratkom roku, no budući da su se kompleksni zadaci podijelili na manje dijelove i da je svatko podijelio znanje kako bi pristupio rješavanju onog dijela o kojem je imao neko prijašnje iskustvo, sve je prošlo bez većeg pritiska i uspješno odrađeno. Osim nas analitičara, širi tim čini i 10 stručnjaka sa poslovne strane s kojima s razvijamo nove proizvode i nove metode za donošenje poslovnih odluka. Tu je važno naglasiti njihovu spremnost na promjene i dijeljenje domenskog znanja što je ključ da se poslovni procesi uspješno mijenjaju i da se uvode tehnološka unaprjeđenja. Uz najuže suradnike koje sam spomenuo tu je još mnogo sudionika sa IT strane i svih ostalih dijelova poslovanja bez kojih razvoj (rad) ne bi bio moguć pa naglašavam još jednom razvijenu kulturu dijeljenja znanja i informacija bez obzira na granice organizacijskih jedinica unutar kompanije. Važno je spomenuti i management te potporu koju imamo s njihove strane. Zadovoljstvo je raditi u organizaciji koja potiče i cijeni izlazak iz okvira i konstantne promjene poslovnih procesa, te se ne boji eksperimentirati jer čak i da se putem do cilja negdje pogriješi najvažnije je da se iz toga nešto naučilo. 

Raznovrsnost zadataka

Zadaci na kojima radimo razlikuju se po obujmu, kompleksnosti rješavanja i periodu u kojem ih je moguće riješiti. Možda je najbolje krenuti od ad hoc analitičkih zadataka koje su ključ za donošenje brzih poslovnih odluka. To su zadaci koji se pojavljuju iznenada i na zahtjev poslovne strane, a iako njihova kompleksnost može varirati od trivijalnih do jako kompliciranih, najčešće se radi o zadacima za čije rješavanje je potrebno maksimalno nekoliko sati rada. Iznimno je bitan balans kako individualan (pojedini) analitičar ne bi bio odgovoran za rješavanje isključivo ovakvih tipova zadataka jer se može činiti da nemaju širu sliku i značaj za kompaniju, no radi se o izvrsnoj prilici da se mladi analitičari upoznaju sa podacima, analitičkim alatima i steknu određenu razinu domenskog znanja. Idući tip zadatka bih karakterizirao kao održavanje postojećih rješenja koja su već implementirana u poslovne procese i na temelju kojih funkcionira cjelokupno poslovanje. U domeni analitike unutar marketinga radi se o rješenjima poput x-sell/up-sell prediktivnih modela, sustava preporučitelja i pricing alata/metoda koja sva vode prema istom cilju u vidu preporuke pravog proizvoda, po pravoj cijeni i u pravom trenutku. Radi se o rješenjima koja su odavno implementirana, no konstantno ih se održava, prilagođava novim proizvodima, kretanjima tržišta i poslovnoj strategiji. Sa strane analitičara ovo su najvažniji zadaci kojima dokazujemo našu vrijednost, a sa tehničke strane izazov je raditi na izradi rješenja zbog konstantnih mogućnosti unaprjeđenja korištenjem novim analitičkih metoda ili izvora podataka. Najzanimljiviji zadaci su vezani za razvoj novih use case-eva u kojima se napredne analitičke metode primjenjuju prvi put kako bi se unaprijedio neki poslovni proces. Radi se o zadacima koji generiraju najveću dodanu vrijednost, budući da transformiraju poslovne procese, a s druge strane predstavljaju i najveći izazov pred nama analitičarima budući da rješenje nekada nije vidljivo u samom trenutku početka rada, već se do njega dolazi nakon istraživanja i razvoja koji može potrajati nekoliko mjeseci. Projekti unutar kojih se rješavaju ovakvi zadaci se zbog svog obujma i značaja nekada rade u partnerstvu sa vanjskim suradnicima, a strateški su iznimno bitni jer se kroz njih razvijaju novi koncepti u području marketinga i na njima će počivati cijeli marketing i prodaja u budućnosti. Iznimno je zadovoljstvo uspješno implementirati takva rješenja, a nagrada dolazi i u obliku znanja koje se implementacijom dobije. Unutar A1 imam prilike raditi na svim nabrojanim tipovima zadataka i zahvalan sam managerima na balansu između dodijeljenih tipova koji me čini uvijek željnim novih izazova.

Mogućnost kreativnog pristupa

Treća stvar koja mi generira zadovoljstvo na poslu je mogućnost kreativnog pristupa za razvoj rješenja. Prijedlozi nas analitičara kako pristupiti rješavanju nekog poslovnog izazova vrlo često budu objeručke prihvaćeni od poslovne strane, a na obostrano zadovoljstvo takva rješenja brzo budu implementirana i završavaju u produkciji. Osim toga, važno je spomenuti i širu sliku o mogućnosti razvoja na kojem radimo. Kada sam se pridružio timu prije nešto više od 2 godine, upravo se dogodila smjena generacije analitičara i ostalo je mnogo naslijeđenih procesa koji su razvijani godinama ranije. Iako se radilo o uspostavljenim procesima, strategija je bila uvesti nove tehnologije i implementirati nove metode koje su postale dostupne u svijetu analitike. Počeli smo doslovno od instalacije novih analitičkih alata i njihovog povezivanja sa podatkovnim izvorima. Malo po malo razvijali smo i uvodili nove algoritme i automatizirali prve analitičke procese, a danas su napredne analitičke metode dio gotovo svih procesa upravljanja direktnom komunikacijom prema korisnicima. Kada pogledam unatrag postajem svjestan obujma promjena i koliko je razvoja bilo potrebno za njih, a uz dozu kreativnosti i sve mogućnosti koje tehnologija danas pruža istovremeno shvaćam da smo tek na početku puta.

Tehnologija

Privilegiran sam što u svakodnevnom radu imam priliku koristiti tehnologiju koja mi daje prednost za razvoj poslovnih procesa na fleksibilniji način nego što to može raditi poslovna strana korištenjem legacy analitičkih sustava s ograničenim funkcionalnostima. Temelj za bilo kakvu ozbiljniju analitiku i obradu podataka koji se nalaze u velikim bazama podataka je i dalje poznavanje SQL programskog jezika usprkos činjenici da se u poslovanju koristi već nekoliko desetaka godina. Sveprisutnost ove tehnologije i njena funkcionalnost pisanja SQL procedura koje se mogu povezati sa drugim sustavima čine ju nezamjenjivom, a moje mišljenje je da će tako ostati i u godinama koje dolaze. Ono što je novost i trend tek zadnjih 10ak godina je uvođenje open source tehnologija poput R-a ili Python-a u produkcijske procese. Te tehnologije su javno dostupne za korištenje bez plaćanja licence, a upravo ta činjenica (uz jeftinije cijene hardware-a potrebnog za obradu velikih količina podataka) ih je toliko popularizirala da je nastala ogromna zajednica ljudi koja ih koristi prilikom statističke obrade podataka u različite svrhe. To je dovelo do rasta funkcionalnosti koje te tehnologije nude do te mjere da su postale praktično nezamjenjive prilikom bilo kakvog razvoja modela strojnog učenja ili umjetne inteligencije. Kombiniranjem nabrojanih tehnologija puno je lakši razvoj inovacija u poslovnoj domeni i otvorena je mogućnost analitike svih tipova podataka iz različitih izvora, a to je nužno za transformaciju i digitalizaciju kompanije.

Osobni razvoj

Kako sam već naglasio u A1 je razvijena kultura dijeljenja znanja kroz zajednički rad, a osobni razvoj je moguć i kroz službene programe edukacije zaposlenika. Npr. interno unutar tima redovito imamo radionice koje zovemo ‘Male tajne velikih majstora’ na kojima radimo odmak od redovitih aktivnosti i dijelimo između sebe znanja o alatima koje koristimo. Uz to, A1 nam osigurava licence za pristup online portalima za učenje koje smatram da su najbolji način za dobivanje tehničkih ili stručnih znanja danas. Literatura koja je dostupna na njima je identična literaturi koja se predaje na vodećim svjetskim sveučilištima, a dodatni benefit je da tečajeve možete slušati i polagati u koje god doba dana vam paše. Dodatno sam sudionik A1 data top experts programa razvoja na razini A1 Telekom Austria Grupe koji povezuje data inženjere i data scientiste iz 7 zemalja regije koje pokriva grupa. Cilj programa je stvoriti multinacionalnu zajednicu stručnjaka kako bismo dijelili znanje i ideje među sobom, ali i bili data ambasadori u lokalnim kompanijama te na taj način širili ideju korištenja podataka i umjetne inteligencije za unaprjeđenje poslovnih procesa. Cijeli program je zamišljen kao zanimljivi multikulturalni trening, prilika za razvoj prezentacijskih vještina, ali i razvoj konkretnih novih use caseva na kojima imamo priliku raditi. Smatram da je najveća odgovornost za osobni razvoj ipak na individualnim zaposlenicima, a uz sve prilike za razvoj koje se nude u A1 on nam je uvelike olakšan.