Formalni razgovor između zaposlenika i menadžera tijekom kojega se razgovara o prošlim postignućima i budućoj poslovnim prioritetima kao i o potrebama za razvojem, nazvali smo ROAD dialogue. Osim komuniciranja strategije odjela za iduću godinu kao i kompanije u cjelini, tijekom tog razgovora definiraju se poslovni i razvojni ciljevi zaposlenika, njegove ambicije i aspiracije, kao i neke eventualne specifične aktivnosti npr. plan unaprjeđenja radnog učinka.

Izuzetno je važno da svaki poslovni cilj koji se upisuje u sustav bude povezan sa strateškim ciljevima A1 Hrvatska na višoj razini. Tako svaki zaposlenik može točno razumjeti kako njegov individualni cilj sudjeluje u ostvarenju kompanijskih ciljeva, a to je ujedno i najbolji način da se strategija „iskomunicira i spusti“ do svakog od zaposlenika. Metodologija koju smo koristili u ovom procesu je „Objectives and Key results – OKR“, a za strukturu strateških prioriteta smo koristili neke elemente „Balanced Scorecard – BSC“ metode. Pojedine specifične ciljeve za koje smo unaprijed imali definirane ključne rezultate („Key Results“) smo unaprijed unijeli u sustav kako bi osigurali da svi takvi ciljevi imaju ključne rezultate koji su u potpunosti u skladu s našim poslovnim planom. Na taj način, ostvarenje osobnog cilja zaposlenika znači i ostvarenje kompanijskog cilja. Druga velika prednost takvog pristupa je da svi zaposlenici koji rade na jednoj strateškoj temi vide u sustavu tko još od njegovih kolega radi na istoj temi, ali možda iz perspektive neke druge poslovne funkcije. Npr. zaposlenik iz marketinga će jasno vidjeti da dijeli cilj s kolegom iz tehnike, i iako svaki od njih ima drugačije ključne rezultate, ali cilj je u konačnici isti za obojicu. Transparentnost i krosfunkcionalnost neke su od ključnih karakteristika OKR metodologije.

Nakon dogovora zaposlenika i menadžera o sadržaju cilja, poželjno je da zaposlenik sam unese prijedlog cilja u sustav, a menadžer ga treba potvrditi. Na taj način, osim ubrzanja i olakšanja procesa, zaposlenik je osobno uključen u definiranje cilja i njegov angažman će nesumnjivo biti veći. Ukoliko je potrebno dodatno pojašnjenje, zaposlenik samo u sustavu treba zatražiti „check-in“ sa svojim menadžerom, što je još jedan od načina na koji smo htjeli promovirati kulturu feedback-a u A1 Hrvatska. Na ovaj način HR timu je stalno dostupna statistika o učestalosti feedback razgovora menadžera s njihovim timovima.

Iako se najveći dio razvoja zaposlenika odvija kroz posao, to ne znači da njihov razvoj možemo pustiti da se samo „događa“ bez plana. Izuzetno je važno da postoji fokus u razvoju te da se razvoj zaposlenika planira u skladu s poslovnim potrebama kako bi osigurali da se on zaista i desi te da se naučeno primjenjuje u svakodnevnom poslu.

Stjecanje novih znanja i vještina kroz učenje mora biti u funkciji povećavanja produktivnosti i postizanja poslovnih ciljeva, pa samim time odabir razvojne aktivnosti i edukacije mora biti povezan sa stvarnim poslovnim potrebama. U A1 vjerujemo da razvoj treba planirati, a ne pustiti da se dešava sam po sebi pa tako zaposlenici tijekom godine mogu unositi svoje razvojne potrebe (ciljeve i aktivnosti) kako bi stekli potrebna znanja i vještine neophodne za ostvarivanje poslovnih ciljeva i prilagodbu na nove načine rada.

Specifičnost procesa postavljanja razvojnih ciljeva je odmak od uobičajene pojave da se razvojni ciljevi svedu isključivo na edukacije. U cilju ostvarivanja razvojnog cilja zaposlenici mogu unutar svog IDP-a odabrati različite tipove razvojnih aktivnosti. Kad govorimo o razvoju, na pamet nam odmah padnu formalne edukacije i treninzi. Ako neko vrijeme nismo bili na nekom formalnom treningu, konferenciji ili edukaciji, možemo imati osjećaj da dugo nismo naučili ništa novo. Međutim istina je potpuno suprotna. Iako je formalna edukacija važna, ona čini samo 10% aktivnosti putem kojih učimo. 20% učenja odvija se učenjem od drugih ljudi, a 70% razvoja odvija se učenjem na radnom mjestu, odnosno kroz direktno iskustvo. Vjerujemo da je najučinkovitiji način učenja i razvoja zapravo kombinacija razvojnih aktivnosti te potičemo naše zaposlenike da se prilikom planiranja razvoja prisjete pravila 70-20-20.Pored formalnog učenja, razvoj zaposlenika se odvija i u formi mentorstva, coachinga, povratne informacije od menadžera i kolega, kao i kroz svakodnevni posao na projektima, prezentacijama itd…

Svi ti oblici učenja su zastupljeni u procesu kako bi se postigao maksimalni učinak savladavanja novih znanja i njihova primjena u praksi. Naravno, svi razvojni ciljevi trebaju biti direktno povezani sa poslovnim potrebama i odjela i zaposlenika osobno. Ponuda edukacija u A1 Hrvatska je iznimno bogata, a sastoji se od stručnih treninga, konferencija i certifikata, preko programa za razvoj naprednih digitalnih vještina na kojima se uči o najnovijim tehnologijama i načinima rada (npr. 5G, Data Analytics, Artificial Intelligence & Machine Learning, Digital & Growth Marketing, Agile,…), do programa za razvoj vještina budućnosti poput kreativnosti ili emocionalne inteligencije, itd. To omogućava svakom zaposleniku da maksimalno razvije sve svoje potencijale i to poslije primjeni u praksi.

Jedna od većih promjena u procesu upravljanja učinkom je da se ciljevi mogu započeti i završiti u bilo kojem trenutku, odnosno nema više tzv. kalendara ciljeva, nego je sustav stalno otvoren. Takav princip je omogućio iznimnu agilnost procesa kojeg smo, silom prilika, morali testirati upravo sada, suočeni sa pandemijom COVID-19, koja je od nas zahtijevala brze promjene prioriteta i sposobnost brze promjene smjera u strategiji kompanije. Druga velika promjena je uvođenje tzv. „HOW“ komponente u proces evaluacije i nagrađivanja kao obaveznog dijela procesa i prilikom svakog procjenjivanja učinka potrebno je procijeniti da li se zaposlenik pridržava i aktivno promovira principe naše korporativne kulture. Na taj način smanjuje se mogućnost da se „trčanje za ciljevima“ pretvori u svoju suprotnost gdje se zanemaruje svakodnevni posao, loše ophodi prema kolegama i slično. Treća novina je da povratna informacija prema zaposleniku o uspješnosti rada na cilju nije u formi ocjene već u kvalitativnoj formi, koje stvari je dobro radio, na kojima još treba poraditi, gdje se treba dodatno razvijati. Na taj način zaposlenik dobiva konkretnu informaciju koja mu može pomoći da poboljša svoj učinak u budućnosti. Na osnovu svih ovih ulaznih parametara, menadžer unosi prijedlog bonusa tj. nagrade za svoje zaposlenike. Takve isplate su koncipirane da se odvijaju barem dva puta godišnje kako bi zaposlenik kraće čekao na svoju nagradu.

Tijekom rada na projektu postavilo se pitanje kako brzo, na ad hoc način, prepoznati i nagraditi zaposlenika za doprinos koji mu nije zadan u ciljevima. Takvih situacija u svakodnevnom menadžerskom poslu ima jako puno. Npr. jedan naš kolega je sam implementirao poboljšanje procesa i ostvario značajnu uštedu, drugi je sam otklonio kvar na sustavu i osigurao nesmetanu uslugu za naše korisnike. Svi ti slučajevi potaknuli su nas da kreiramo „Extra mile nagradu“ koja se u literaturi još spominje pod nazivom spot bonus. Osim samog bonusa, neke Extra mile nagrade mogu uključivati i intenzivan proces internog komuniciranja koji takve situacije promovira kao poželjno kompanijsko ponašanje i na taj način pojačava efekt same nagrade. Prilikom unosa nagrade važno je povezati ju sa jednim od principa naše kompanijske kulture pa se i na taj način promoviraju vrijednosti koje njegujemo u A1 Hrvatska.

Cijeli ROAD proces koji započinje s godišnjim razgovorom, postavljanjem poslovnih i razvojnih ciljeva te evaluacijom i nagrađivanjem, na kraju kalendarske godine završava sa procesom kalibracije učinka i potencijala svih zaposlenika pod nazivom ROAD Forum. Kao rezultat tog procesa, s obzirom na ostvareni učinak i procijenjen potencijal zaposlenika, definira se nekoliko ključnih kategorija zaposlenika (npr. talenti, nasljednici,…) za koje se onda, početkom iduće godine na ROAD dialogue-u, planiraju konkretni razvojni ciljevi.